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老板的利益和員工的利益一致才能賺錢！是什么意思？

來源： 湖南優廚聯盟 日期：18-05-26 點擊：

做餐飲先問優廚聯盟
今日話題頭條：
老板的利益和員工個利益一致才能賺錢？

員工越來不好找了，顧客越來越不好伺候了，這是很多餐飲老板及管理人員的共同感受，但這兩個問題后面的三個洞見，不知道有多少餐飲老板能參透：
第一，員工對企業的要求提高了
優廚聯盟經過15年餐飲經歷和結合馬斯洛的需求層次理論發現，十多年前的員工處在溫飽階段，其需求主要是生存方面的，比如，只要有工作，工資高低關系不大，包吃住。
但現在的員工，尤其90后、00后進入餐飲服務隊伍后，他們更多的是處于小康階段，其需求主要是歸屬方面的，比如，領導是否尊重員工，與團隊其它成員是否合得來，企業的文化及員工關懷方面是否滿意，工作是否能得到肯定，薪資是否公平等。員工對企業要求提高的一個很大的影響就是，一言不合就離職。
優廚聯盟旗下運營知名品牌

一個優秀的廚師一定要有一個屬于自己的餐飲品牌-優廚聯盟
第二，顧客對服務更加重視了
服務行業的核心就是服務：但因為消費升級了，消費者素質提高了了，服務的內涵也變了。同樣，可以參照馬斯洛的需求層次理論，與十多年前的消費者相比，現在的消費者更重視服務的體驗，更注重服務過程中與服務人員的互動溝通。
第三，沒有好的服務人員，就不會有滿意的客戶。
沒有滿意的客戶，你的生意及利潤就沒有護城河，在其它同行的競爭面前你就無法掌控自己的命運。
隨著經濟發展及消費升級，客戶對服務體驗的要求日益提升，而隨著互聯網的發展，客人的評價口碑正在被不斷的放大，當然差評投訴也是，這時，愿意為你死心塌地賣命的員工就成了餐飲企業制勝的法寶。
那么，如何才能擁有如此員工呢，我們先來看“快捷式平價時尚餐飲倡導者”—優廚聯盟是如何做的。

優廚聯盟在員工管理方面的做法主要體現在如下五個方面：
1、優廚聯盟何把員工當兄弟姐妹看.
把人當人看，看似簡單，但卻知易行難，如此樸素，現在餐飲行業一線員工絕大部分都是來自農村，背井離鄉，遠離家人，在城市呆久了他們渴望過上和城里人一樣的生活，這一點，絕大多數服務行業都是一樣的。
在具體做法上，優廚聯盟有的形成了標準制度，融入了企業文化，比如新員工入職關愛、高標準的宿舍和員工餐、各種各樣的后勤和福利保障，就是用制度的形式固化下來，必須照做的，而上級對下屬的關愛、工作上的指導幫助及支持，以及員工的培訓、內部的晉升、一線員工的授權等都是通過企業文化傳承下去了。
其實很多一些餐飲企業有同樣的認識，并且認為這么做雖然要多付出成本卻是非常值得的，但真正一種做下去的企業還是非常少，不知道該要怎么做？所謂的“知易行難”

2、優廚聯盟如何讓員工賺到錢
很多人發現，優廚聯盟的員工是發自內心的有熱情，很用心的工作著，員工離職的也很少，在企業工作10年以上的員工很多大家基本都做到了中層干部啦！大家都感到非常神奇？我們沒有神秘的企業文化，其實讓員工賺到錢才是一個基礎，沒有這個，所有的企業文化、工作氛圍等都難以長久。
餐廳開在一二線城市，但大多數服務人員都來自三四線城市及農村，但我們給員工的工資卻是按照一二線城市的標準來的制定和發放的，相對比餐飲同行稍高100-200左右，在用一線城市的中等工資，吸引四線城市的農民打工者。根據馬斯洛的需求層次理論，在第一層需求沒有滿足以前，第二層次、第三層次的需求的意義是非常有限的?？梢哉f，比一般餐飲同行高的工資，是優廚聯盟招工最直接的號召力之一。
其次，優廚聯盟建立起來完善的內部員工晉升機制，員工層層提拔，隨著職級的提升，員工的收入也肯定隨之水漲船高，更為重要的是，這滿足了員工更高層級的需求。

3、績效考核激發員工主動性
優廚聯盟的績效考核跟麻將很像，比如，打麻將的時候，沒有人愿意遲到，并且打麻將的人，也從來不挑環境，坐在哪都能打，更重要的，真正常打麻將的人，沒有抱怨人的，牌不好，怪自己點背。
積極主動，任勞任怨，這是所有工作的理想狀態，而這在麻將桌上是常態。怎么樣激發員工的主動性，甚至上升到激發員工的自我管理呢？
A/崗位責任制：在項目考察初期，優廚聯盟運營管理部都會根據平面布局合理安排分區，一般是包廂2-3個，大廳半圓卡3-4個或4-6卡座的標準安排一個工作柜標配一個服務員，標配好單兵配置如：桌面開水器，卡式爐酒精爐、酒具飾品、托盤鋼夾、保潔工具套件、餐刀洗手盅、餐巾紙、4寶件、打包盒等一次性消耗品等所有在服務過程中需要的用具，一個服務員一個標準配置的工作柜，用完后在班后統一從服務工作站領取補充。所有的用具保潔保管，擺放位置等務必規范整潔、也方便月底統一盤點！

B/工作服務標準化：
固定區域和定崗定位解決了新老員工明白在哪里做和拿什么做的問題？下一步是解決“怎么做”的問題：連鎖店8個統一里面很重要的一環就是服務要求要統一，比如服務流程和禮貌用語，比如服務員，傳菜員、收銀員、領班經理等崗位具體的上班時間？工作內容？檢查標準？考核監督機制、例會制度等等，讓所有人知道同在一個企業崗位分工不同要求也不同，但標準都是一樣的，都要納入員工工作考核，和工資掛鉤，獎罰分明才能出服務明星，才能推榜樣豎標桿。
C/業績與工資掛溝：
大家明白怎么做后，后面就是最關鍵的區域銷售，即區域消費金額，每個服務員的區域銷售直接關系到他個人獎金，只有達到區域銷售目標后超過部分就有5%的獎勵，單月統計和工資一起發放。底薪相同獎金不同，充分體現公平競爭原則和發揮個人潛力，用榜樣的力量帶動大家分享和傳播工作經驗，體現個人價值，同時也能讓渾水摸魚的沒有業績的人自動退崗。同理各個區域銷售關系整個酒樓的月度銷售指標！也關系到酒樓管理組（經理/廚師長/領班）的考核提成,店長/經理通過榜樣的力量和專業知識分析各組數據，適當調整補充，爭對性的培訓，大家只有一條線心一個方向努力才能達到分店制定的理想銷售目標。

D/加盟保障計劃：
為促進加盟店經營目標的實現，透過考核合理計酬、提高廚師的主觀能動性，通過考核廚師的工作績效、態度、能力和素質、幫助提高自身業務水平，從而有效提高酒店的整體目標，經總部提議廚政管理部同意于2018年開始分店后廚實行廚師考核機制，廚師工資=基本工資+績效工資（雜工除外）
1、基本工資的10倍金額為績效考核指標，超過部分按5%獎勵給當事人。
（如工資5000元/月x10倍=50000元/月為該廚師績效考核指標及廚師菜品銷售金額超過5萬后盈余部分按5%獎勵，如2號廚師菜品單月銷售為6萬，超過考核指標1萬，按5%提成即單月獎勵500元，以此類推！）
2、廚師基本績效考核指標連續2個月未完成，從第3個月開始仍未達到考核指標按該廚師菜品銷售總額的1/10計酬發放。或加盟店/廚師長/廚政管理部三方保留更換改廚師的權利，解聘除工資外不予其他補償。
3、菜品銷售龍虎榜，前3名分別獎勵500/300/200元/項（素菜除外） B/ 顧客加相同的菜有獎勵 10元/次,（素菜除外） C/優秀廚師獎，成本控制獎等協商獎項不低于100元/項，超過由乙方和廚政管理部及丙方協商確定：
但優廚聯盟鼓勵員工和顧客互動，提供個性化的服務，并且運用互聯網+餐飲技術，讓顧客對服務人員的服務進行評價打賞，明廚亮灶模式讓顧客和廚師溝通0障礙，員工感到自己受到了顧客的尊重和肯定，這更激發出員工提供更好服務的動力和熱情，而員工提供更好的服務，又使得湘里人家的服務及出品等口碑聲名遠揚。
也就是說，優廚聯盟運用13年餐飲連鎖經驗通過設計這套三角邏輯和機制，把消費者、員工、加盟商三方面的利益都考慮到了，真正實現了“支持、規范、共贏”

4、品牌入股股權激勵
優廚聯盟：每一個新店，總部根據加盟商意見，都會酌情占股5-20%到新店，其中60%都會給新店管理組。
近幾年，優廚聯盟門店擴張速度不快，從走量向走穩過度，以怎么樣賺錢為主。失敗的很少成功率保持在90%以上。2014年，優廚聯盟新增32家，2015年新增門店19家，2016年新增門店20家，2017年新增門店18家，
截止2018年5月新增門店11家，優廚聯盟5年就開拓了89個城市，開出100+家新店，分店投資平均在12.6個月收回，成功率保持在90%以上，而且，優廚聯盟在擴張的過程中，始終堅持建議所有門店都是“品牌入股”的模式合作。
優廚聯盟能在保持高成功率的秘訣就在于他的“合伙人計劃”，在品牌入股最初的2年都是由總部持股，沒有經理和廚師長工資掛鉤，他們不積極性不高，經董事會專題討論后決定從2018年開始，以每個分店經理和廚師長為核心創建認籌代持，認籌新店總部占股的60%左右，運營管理部全權負責管理，這樣每一個分店的管理者和廚師團隊都是優廚聯盟的獨立合伙人，擁有分店的分紅權，最主要也有了話語權。只需要向總部上繳40%的利潤，剩下的40%都由管理組自行分配。

很多中小民營餐飲，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出，有的老板總是抱怨核心人才培養好了人就跑了，那為何不問問自己：“當時為什么要從別人家出來自己創業?”當我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。

一個優秀的廚師一定要有一個屬于自己的餐飲品牌，創品牌容易，但怎么樣讓餐飲店賺錢確實最最重要的！
優廚聯盟說，理想從小開始，站在老板的高度做廚師，積累經驗豐富資源。
讓優秀的員工當家做主，成為合伙人，雇傭時代已經是過去時，合伙人是未來必然趨勢！